Care sunt motivele pentru care strategia de aliniere a valorilor companiei cu obiectivele individuale ale membrilor ei esueaza lamentabil in atat de multe cazuri?

Munca de aliniere a valorilor cu obiectivele individuale nu se termina niciodata pentru simplul fapt ca realitatea este foarte schimbatoare.  Atunci cand sistemele si procesele  companiei nu sunt flexibile si nu pot fi ajustate pentru a corespunde acestei realitati mereu schimbatoare ea nu poate deveni agila. Este insa fundamental ca aceste structuri flexibile sa se bazeze pe principii universale care sa alimenteze structurile de suprafata.

Pe de o parte afisele cu valori ale companiei cu rol de a uni si a aduce in prim plan aceste principii, viziunea si scopul comun sunt citite cu respect,  pe de alta insa, sunt uitate  „in mod rezonabil” .

Pe de o parte organizatia pe care o construim cere flexibilitate si  putere de inovatie din partea angajatilor, pe de alta, structurile organizatiei sint considerate „sacre”, impiedicand integrarea ideilor novatoare.

Pe de o parte echipele regionale au obiective de vanzare comune, pe de alta oamenii sunt rasplatiti  pentru performanta individuala.

Ca traineri si modelatori ai perceptiei in interiorul organizatiilor trebuie  sa intelegem:
-    ca stabilirea de obiective individuale si trezirea entuziasmului in fata rasplatii sau dezvoltarii individuale NU SUNT SUFICIENTE  pentru a crea un sistem cu rezultate viabile. Ele sunt intocmai ca un sol afanat din care apa se scurge repede si nu ofera stabilitate plantei. Ce poate avea rezultate sunt obiectivele „in cascada” precum si entuziasmul fata de principiile universale de cooperare.

-    ca dezvoltarea personala a omului NU ESTE SUFICIENTA pentru a reusi in munca de aliniere a valorilor companiei cu obiectivele individuale ale membrilor ei atata timp cat structurile si sistemele organizatiei  rasplatesc independenta si nu interdependenta. Valoarea colaborarii nu figureaza de cele mai multe ori in sistemul de recompensare si rasplatire a angajatilor astfel ca se fac cheltuieli majore pentru dezvoltarea personala insa oamenii sunt indirect determinati de sisteme sa nu faca mai mult decat le cer interesele personale.

-    ca a indruma organizatiile,  in urma trainingurilor,  sa compare rezultatele interne din prezent cu trecutul nu este de dorit si acest obicei trebuie inlocuit cu compararea rezultatelor la scara mai mare, cu cele ale omologilor lor din alte organizatii.

Daca reliefam aceste idei in comunicarea cu conducerea si daca ele sunt aplicate, increderea angajatilor fata de conducere sporeste iar munca de  aliniere a valorilor companiei cu obiectivele individuale va fi un efort constructiv care va duce la constituirea unei companii recunoscute si cu profil moral inalt.